如何才能更加具有活力？管理者需要做什么？

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20世纪杰出的管理学作家彼得•德鲁克(Peter Drucker)有句名言：“多数我们称之为管理的东西，只会让人难以完成工作。”加里•哈默尔(Gary Hamel)为自己设定的宏大挑战（基本上已经实现）是：为21世纪的管理者提供一份新的路线图。企业如何才能更加具有适应力、创新力和活力？要提升这些品质，管理者需要做（或者停止做）什么？

德鲁克值得一提是因为，尽管哈默尔对过去管理理论史上的伟人——弗雷德里克•泰勒(Frederick Taylor)、马克斯•韦伯(Max Weber)、威廉•爱德华兹•德明(W.Edwards Deming)和德鲁克本人——满怀崇敬，但他的观点是，现在该继续前进了。

在这些伟人中，有一些今天仍具有极大的影响力，他们“是一小群过世已久的理论家和实践者，早在20世纪的最初几年就发明了‘现代'管理的规则和惯例”。正如我们正在经历“Web 2.0”时代一样，哈默尔认为，我们也需要“管理2.0”来应对新的环境。

这是一个精妙的想法，一个符合时宜的想法，因为从某种意义上讲，这本书为我们提供一个哈默尔2.0版本。与其他所有人一样，“新”经济令这位伦敦商学院(London Business School)教授激动异常、充满活力。带着传教士般的热情，他于2000年写下了《领导革命》(Leading the Revolution)一书。尽管书中的分析多数都是正确的，但人们也记得，它对安然(Enron)赞赏有嘉。

现在他年龄比那时大了一些，人也聪明多了。他向人们阐述了未来的管理会是什么样子。他写道，现在是时候在组织我们的工作方面进行一些创新了。我们应当去哪儿看运行中的未来——就像德鲁克一直敦促我们去做的那样？哈默尔将目标集中在三个例子上： Whole Foods Market、WL Gore，以及意料之中的谷歌(Google)。

美国有机食品零售商Whole Foods Market年销售额达60亿美元，拥有逾3万名员工。这是一个开放、相对没有层级的公司。每个员工的工资都是公开的，即使高管人员的工资也不超过平均工资的19倍。经过4周的试用期后，新员工通过同事评估的方式被选入公司。

WL Gore年销售额20亿元美元，雇员7500人，生产高品质的特殊服装和面料。该公司没有管理层级和组织结构图。“我们用脚投票，”一位员工对哈默尔表示。“如果你召集的会议有人出席，你就是领导者。”谷歌(Google)年营收超过100亿美元，雇员达1万人。哈默尔表示，这是一家“能够像互联网本身一样快速成长”的公司。

在这里，层级和职位同样无足轻重。“当你的‘雇员'是一些地球上最聪明的人时，命令与控制就不适用了，”哈默尔写道。尝试过传统的公司层级后，谷歌现在力求减少中层管理者的人数，因为“过多的监管会抑制创新”。

很显然，哈默尔认为未来的管理就应该是这个样子。它应当多一些民主、少一些死板。企业需要真正的授权和去集权化。企业将变得更“有人情味”，因为要想适应环境并生存下去，它们需要每个人有创意的贡献。

想一下传统的管理口号：“我们如何能从员工身上得到更多？”这个口号“充满了工业时代的思维，”哈默尔表示。它“实际上确保了一个公司永远不可能从员工身上得到最多……侍从和佣兵可能会努力工作，但他们并不情愿……一个富有激情的工作团队永远会比一个仅仅是勤劳的团队表现得更好。”

对于哈默尔在这本书中描绘的美丽新世界，志向远大、富于想象的管理者没有什么可担心的。而另一方面，官僚主义者、野心家和热衷于控制的狂人则应当担忧。德鲁克呢？我想，他会喜欢的。